Nous observons régulièrement l’apparition du même dilemme au sein des Codir : lorsqu’une transformation s’impose au sein d’une BU, d’une filiale ou même dans l’ensemble de l’organisation, la question du choix du « pilote » du projet se résume souvent au choix entre une solution interne et un Manager de Transition. Que ce dernier soit plus consultant ou plus opérationnel ne change pas la question.

Si les grands groupes, dotés d’un grand nombre de collaborateurs et de process très structurés, ont tendance à privilégier par principe le recours à l’interne, les ETI, par définition moins « staffées » et peut être plus pragmatiques, sont de fait plus enclines à fonctionner en flux tendu avec des consultants ou des managers opérationnels de haut niveau.

L’hésitation est légitime et la bonne solution est parfois un compromis entre les 2 possibilités, le Manager de Transition intervenant quelques mois en parallèle de la personne nouvellement promue en interne.

Mais la qualité de la solution dépend avant tout de l’objectif recherché : le choix d’un collaborateur interne est le plus souvent une réponse privilégiant la continuité, moins risquée sur le papier, tandis que faire rentrer du sang neuf dans une équipe, c’est accepter l’idée d’une rupture dans un contexte qui généralement l’impose.

Trop rapidement recourir à une solution interne n’est pas sans risque et peut parfois assez vite montrer ses limites. Attention à ne pas surcharger le collaborateur promu un peu urgemment et qui hérite d’une double casquette de run et de conduite du changement sans nécessairement disposer de l’expérience et d’une méthode éprouvée de gestion de projet.

Penser différemment peut être un atout significatif en période de transformation par rapport à une gouvernance trop influencée par la culture interne et l’histoire de l’organisation.

Pour obtenir des résultats, il faut parfois renoncer à la solution de facilité et bousculer l’organisation et les équipes pour qu’elles s’adaptent au changement et franchissent un cap voire un plafond de verre.

Nous observons régulièrement qu’avec sa posture neutre et peu influencé par son historique ou son avenir au sein de l’organisation, le Manager de Transition peut impacter l’organisation assez positivement dans un temps court. Si son mandat est clair avec une roadmap bien définie, il (ou elle) reste dans l’action et ne se laisse pas parasiter par ce qui ne le concerne pas dans l’exécution de sa mission.

Sa capacité à apporter de nouvelles méthodes et transmettre un savoir-faire qui reste après son départ sont autant de plus qui prêchent de cette solution si l’objectif est de transformer l’organisation.

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